Во прилог на нашите општ напис за Надзорниот одбор (во натамошниот текст „СБ“), ние исто така би сакале да се фокусираме на улогата на СБ во време на криза. Во време на криза, зачувувањето на континуитетот на компанијата е поважно од кога било, така што мора да се направат важни размислувања. Особено во однос на резервите на компанијата и различните интереси на заинтересирани страни вклучени.

Дали во овој случај е оправдана или воопшто потребна поинтензивна улога на СБ? Ова е особено важно во сегашните околности со СОВИД-19, бидејќи оваа криза има големо влијание врз континуитетот на компанијата и тоа е целта што треба да ја обезбедат УО и СБ. Во оваа статија, објаснуваме како ова функционира во време на криза, како што е сегашната криза со корона. Ова ги вклучува времињата на криза што го погодуваат општеството како целина, како и критичните времиња за самата компанија (на пр. финансиски проблеми и преземања).

Законска должност на Надзорниот одбор

Улогата на СБ за БВ и НВ е утврдена во став 2 од член 2: 140/250 од ДЦЦ. Оваа одредба гласи: „Улогата на надзорниот одбор е да надгледува политиките на управниот одбор и општите работи на компанијата и нејзиното здружено претпријатие. Тоа ќе помогне управниот одбор со совети. При извршувањето на своите должности, надзорните директори се раководат од интереси на компанијата и нејзиното здружено претпријатие“ Освен генералниот фокус на надзорните директори (интересот на компанијата и нејзиното здружено претпријатие), овој напис не кажува ништо кога засилениот надзор е оправдан.

Понатамошна спецификација на засилената улога на СБ

Во литературата и случајот закон, елаборирани се ситуациите во кои мора да се врши надзор. Надзорната задача главно се однесува на: функционирањето на управниот одбор, стратегијата на компанијата, финансиската состојба, политиката на ризик и Усогласеност со законодавството. Покрај тоа, литературата дава некои посебни околности што можат да се појават во време на криза кога таквиот надзор и совет може да се интензивираат, на пример:

• Лоша финансиска состојба
• Усогласеност со новото законодавство за кризи
• реструктуирање
• Промена на (ризична) стратегија
• Отсуство во случај на болест

Но, што подразбира овој засилен надзор? Јасно е дека улогата на SB мора да оди подалеку од само ратификување на политиката на раководството по настанот. Надзорот е тесно поврзан со советите: кога SB ја надгледува долгорочната стратегија и планот за политики на раководството, наскоро доаѓа до давање совети. Во овој поглед, попрогресивна улога е резервирана и за СБ, бидејќи советот не треба да се дава само кога раководството го бара тоа. Особено во време на криза, исклучително е важно да се остане на врвот на работите.

Ова може да вклучи проверка дали политиката и стратегијата се во согласност со тековната и идната финансиска состојба и законските регулативи, критичко испитување на пожелноста за преструктуирање и давање на потребните совети. Конечно, исто така е важно да го користите вашиот сопствен морален компас и особено да ги видите човечките аспекти надвор од финансиските аспекти и ризици. Социјалната политика на компанијата игра важна улога овде, бидејќи не само компанијата, туку и клиентите, вработените, конкуренцијата, добавувачите, а можеби и целото општество може да бидат погодени од кризата.

Границите на засилен надзор

Врз основа на горенаведеното, јасно е дека во време на криза може да се очекува поинтензивна улога на СБ. Сепак, кои се минималните и максималните граници? На крајот на краиштата, важно е СБ да го преземе вистинското ниво на одговорност, но дали има ограничување на ова? Може ли СБ, исто така, да управува со компанијата, на пример, или сè уште постои строго одделување на должностите со кои само управниот одбор е одговорен за управување со компанијата, како што е очигледно од холандскиот граѓански законик? Овој дел дава примери за тоа како треба и не треба да се прават работите, засновани врз голем број постапки пред Комората на претпријатија.

ОГЕМ (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Со цел да дадеме неколку примери за тоа како СБ не треба да функционира, прво ќе споменеме неколку примери од добро познатото ОГЕМ случај. Овој случај се однесуваше на банкротирана компанија за производство на енергија и градежништво, каде што акционерите во постапка за истрага ја прашаа Комората на претпријатија дали има основа да се сомневаат во правилното управување со компанијата. Ова го потврдија од Комората на претпријатија:

„Во врска со ова, Претпријатието комора претпостави како докажан факт дека надзорниот одбори покрај сигналите што стигнаа до неа во различни форми и кои требаше да и дадат причина да побара дополнителни информации, не развија никаква иницијатива во овој поглед и не интервенираа. Заради овој пропуст, според Комората на претпријатија, процесот на донесување одлуки можеше да се одвива во рамките на Огем, што резултираше со значителни загуби на годишно ниво, што на крајот изнесуваше најмалку Фл. 200 милиони, што е невнимателен начин на дејствување.

Со ова мислење, Претпријатие комора го изрази фактот дека во врска со развојот на градежните проекти во рамките на Огем, беа донесени бројни одлуки во кои надзорниот одбор на Огем не ја исполни или не ја исполни соодветно својата надзорна улога, додека овие одлуки, со оглед на загубите до кои доведоа овие градежни проекти, беа од огромно значење за Огем".

Лаурус (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Друг пример за лошо управување од страна на СБ во време на криза е Лаурус случај. Овој случај вклучуваше синџир супермаркети во процес на реорганизација („Операција Гренланд“) во кој приближно 800 продавници требаше да работат според една формула. Финансирањето на овој процес беше доминантно надворешно, но се очекуваше дека ќе успее со продажба на несуштинските дејности. Сепак, тоа не одеше според планираното и поради една трагедија по друга, компанијата мораше да биде продадена по виртуелен банкрот.

Според Претпријатичката комора, СБ требало да биде поактивна бидејќи тоа бил амбициозен и ризичен проект. На пример, тие назначиле претседател на главниот одбор без мало искуство, требаше да има закажани контролни моменти за спроведување на деловниот план и требаше да примени построг надзор затоа што тоа не беше само продолжување на стабилна политика.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

Во Енеко случај, од друга страна, имаше друга форма на лошо управување. Тука, јавните акционери (кои заедно формираа „комитет на акционери“) сакаа да ги продадат своите акции во пресрет на приватизацијата. Имаше триење помеѓу комитетот на акционери и СБ и помеѓу комитетот на акционери и управата. СБ одлучи да посредува со Комитетот на акционери без да се консултира со Управниот одбор, по што тие постигнаа спогодба. Како резултат, се појави уште поголема напнатост во компанијата, овој пат помеѓу СБ и Управниот одбор.

Во овој случај, Комората на претпријатија пресуди дека постапките на СБ биле премногу далеку од должностите на управување. Бидејќи договорот за акционери на Енеко изјави дека треба да има соработка помеѓу СБ, Одборот на управување и акционерите за продажба на акции, на СБ не требаше да им се дозволува да одлучуваат за ова прашање толку независно.

Затоа, овој случај ја покажува другата страна на спектарот: укор не се однесува само на пасивноста, туку може да се однесува и на превземање премногу активна (менаџерска) улога. Која активна улога е дозволена во услови на криза? Ова се дискутира во следниот случај.

Телеграф Медиа Груп (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Овој случај се однесува на аквизиција на Telegraaf Media Groep NV (во натамошниот текст 'TMG'), позната медиумска компанија која се фокусира на вести, спорт и забава. Имаше двајца кандидати за преземање: Талпа и конзорциум на VPE и Mediahuis. Процесот на преземање беше прилично бавен со недоволно информации. Одборот се фокусираше главно на Талпа, што беше во спротивност со максимизирање на вредноста на акционерите со создавање на ниво на полето за играње. Акционерите се пожалија на ова до СБ, која ги пренесе овие поплаки на Управниот одбор.

На крајот, беше формиран стратешки комитет од страна на одборот и претседателот на СБ за да се спроведат понатамошни преговори. Претседавачот имаше гласно гласање и одлучи да преговара со конзорциумот, бидејќи тешко дека Талпа ќе стане мнозински акционер. Одборот одби да потпише протокол за спојување и затоа СБ го разреши. Наместо табла, СБ го потпишува протоколот.

Талпа не се согласи со резултатот од преземањето и отиде во Комората на претпријатија за да ја испита политиката на СБ. Според мислењето на ОР, постапките на СБ беа оправдани. Особено беше важно конзорциумот веројатно да остане мнозински акционер и затоа изборот беше разбирлив. Претпријатиечката комора призна дека СБ го изгубила трпението со раководството. Одбивањето на одборот да го потпише протоколот за спојување не беше во интерес на компанијата заради тензиите што се појавија во рамките на групацијата ТМГ. Бидејќи СБ продолжи да комуницира добро со раководството, не ја надмина својата задача да и служи на интересот на компанијата.

Заклучок

По дискусијата за овој последен случај, може да се извлече заклучок дека не само управниот одбор, туку и СБ можат да играат одлучувачка улога во време на криза. Иако не постои специфична судска пракса за пандемијата КОВИД-19, може да се заклучи врз основа на горенаведените пресуди дека СБ треба да игра улога повеќе од ревизија штом околностите не излезат од опсегот на нормално деловно работење (ОГЕМ & Лаурус).

СБ може дури и да преземе одлучувачка улога ако се загрозени интересите на компанијата, се додека тоа се прави во соработка со управниот одбор што е можно повеќе, што произлегува од споредбата помеѓу Енеко TMG.

Дали имате прашања во врска со улогата на Надзорниот одбор во време на криза? Потоа, ве молиме контактирајте Law & More. Нашите адвокати се високо квалификувани во областа на корпоративното право и секогаш се подготвени да ви помогнат.