Улогата на Надзорниот одбор во време на криза

Во прилог на нашите општ напис за Надзорниот одбор (во натамошниот текст „СБ“), ние исто така би сакале да се фокусираме на улогата на СБ во време на криза. Во време на криза, зачувувањето на континуитетот на компанијата е поважно од кога било, така што мора да се направат важни размислувања. Особено во однос на резервите на компанијата и различните интереси на заинтересирани страни вклучени. Дали поинтензивната улога на СБ е оправдана или дури и се бара во овој случај? Ова е особено важно во сегашните околности со КОВИД-19, бидејќи оваа криза има големо влијание врз континуитетот на компанијата и тоа е целта што одборот и СБ треба да ја обезбедат. Во оваа статија, ние објаснивме како работи ова во услови на криза, како што е моменталната криза со корона. Ова вклучува периоди на криза кои влијаат на општеството како целина, како и критични периоди за самата компанија (на пр. Финансиски проблеми и преземања).

Улогата на Надзорниот одбор во време на криза

Законска должност на Надзорниот одбор

Улогата на СБ за БВ и НВ е утврдена во став 2 од член 2: 140/250 од ДЦЦ. Оваа одредба гласи: „Улогата на надзорниот одбор е да надгледува политиките на управниот одбор и општите работи на компанијата и нејзиното здружено претпријатие. Тоа ќе помогне управниот одбор со совети. При извршувањето на своите должности, надзорните директори се раководат од интереси на компанијата и нејзиното здружено претпријатие“ Освен генералниот фокус на надзорните директори (интересот на компанијата и нејзиното здружено претпријатие), овој напис не кажува ништо кога засилениот надзор е оправдан.

Понатамошна спецификација на засилената улога на СБ

Во литературата и судската пракса, разработени се ситуациите во кои мора да се врши надзор. Надзорната задача главно се однесува на: функционирањето на управниот одбор, стратегијата на компанијата, финансиската состојба, политиката на ризик и Усогласеност со законодавството. Покрај тоа, литературата дава некои посебни околности што можат да се појават во време на криза кога таквиот надзор и совет може да се интензивираат, на пример:

  • Лоша финансиска состојба
  • Усогласеност со новото законодавство за кризи
  • реструктуирање
  • Промена на (ризична) стратегија
  • Отсуство во случај на болест

Но, што повлекува овој засилен надзор? Јасно е дека улогата на СБ мора да биде подалеку од ратификувањето на политиката на раководството по настанот. Супервизијата е тесно поврзана со советите: кога СБ ја надгледува долгорочната стратегија и политичкиот план на раководството, наскоро станува збор за давање совети. Во овој поглед, попрогресивната улога е резервирана и за СБ, бидејќи советите не треба да се даваат само кога раководството го бара тоа. Особено во време на криза, исклучително е важно да се остане на врвот на работите. Ова може да вклучува проверка дали политиката и стратегијата се во согласност со сегашната и идната финансиска состојба и законските регулативи, критички испитувајќи ја посакуваната можност за преструктуирање и давајќи ги потребните совети. Конечно, исто така е важно да користите сопствен морален компас и особено да ги согледате човечките аспекти надвор од финансиските аспекти и ризиците. Социјалната политика на компанијата игра важна улога тука, бидејќи не само компанијата, туку и клиентите, вработените, конкуренцијата, добавувачите и можеби целото општество може да бидат погодени од кризата.

Границите на засилен надзор

Врз основа на горенаведеното, јасно е дека во време на криза може да се очекува поинтензивна улога на СБ. Сепак, кои се минималните и максималните граници? На крајот на краиштата, важно е СБ да го преземе вистинското ниво на одговорност, но дали има ограничување на ова? Може ли СБ, исто така, да управува со компанијата, на пример, или сè уште постои строго одделување на должностите со кои само управниот одбор е одговорен за управување со компанијата, како што е очигледно од холандскиот граѓански законик? Овој дел дава примери за тоа како треба и не треба да се прават работите, засновани врз голем број постапки пред Комората на претпријатија.

ОГЕМ (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Со цел да дадеме неколку примери за тоа како СБ не треба да функционира, прво ќе споменеме неколку примери од добро познатото ОГЕМ случај. Овој случај се однесуваше на банкротирана компанија за производство на енергија и градежништво, каде што акционерите во постапка за истрага ја прашаа Комората на претпријатија дали има основа да се сомневаат во правилното управување со компанијата. Ова го потврдија од Комората на претпријатија:

„Во врска со ова, Претпријатието комора претпостави како докажан факт дека надзорниот одбори покрај сигналите што стигнаа до неа во различни форми и кои требаше да и дадат причина да побара дополнителни информации, не развија никаква иницијатива во овој поглед и не интервенираа. Заради овој пропуст, според Комората на претпријатија, процесот на донесување одлуки можеше да се одвива во рамките на Огем, што резултираше со значителни загуби на годишно ниво, што на крајот изнесуваше најмалку Фл. 200 милиони, што е невнимателен начин на дејствување.

Со ова мислење, Претпријатие комора го изрази фактот дека во врска со развојот на градежните проекти во рамките на Огем, беа донесени бројни одлуки во кои надзорниот одбор на Огем не ја исполни или не ја исполни соодветно својата надзорна улога, додека овие одлуки, со оглед на загубите до кои доведоа овие градежни проекти, беа од огромно значење за Огем".

Лаурус (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Друг пример за лошо управување од страна на СБ во време на криза е Лаурус случај. Овој случај вклучуваше синџир супермаркети во процес на реорганизација („Операција Гренланд“) во кој требаше да работат околу 800 продавници според единствена формула. Финансирањето на овој процес беше претежно надворешно, но се очекуваше дека ќе успее со продажба на несуштински активности. Сепак, ова не помина како што беше планирано и поради една трагедија по друга, компанијата мораше да се продаде по виртуелен банкрот. Според Комората на претпријатија, СБ требаше да биде поактивен бидејќи станува збор за амбициозен и ризичен проект. На пример, тие назначија претседател на главниот одбор без мало искуство, требаше да има закажани контролни моменти за спроведување на деловниот план и требаше да примени построг надзор затоа што тоа не беше само продолжување на стабилна политика.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

Во Eneco случај, од друга страна, имаше друга форма на лошо управување. Тука, јавните акционери (кои заедно формираа „комитет на акционери“) сакаа да ги продадат своите акции во пресрет на приватизацијата. Имаше триење помеѓу комитетот на акционери и СБ и помеѓу комитетот на акционери и управата. СБ одлучи да посредува со Комитетот на акционери без да се консултира со Управниот одбор, по што тие постигнаа спогодба. Како резултат, се појави уште поголема напнатост во компанијата, овој пат помеѓу СБ и Управниот одбор.

Во овој случај, Комората на претпријатија пресуди дека постапките на СБ биле премногу далеку од должностите на управување. Бидејќи договорот за акционери на Енеко изјави дека треба да има соработка помеѓу СБ, Одборот на управување и акционерите за продажба на акции, на СБ не требаше да им се дозволува да одлучуваат за ова прашање толку независно.

Затоа, овој случај ја покажува другата страна на спектарот: укор не се однесува само на пасивноста, туку може да се однесува и на превземање премногу активна (менаџерска) улога. Која активна улога е дозволена во услови на криза? Ова се дискутира во следниот случај.

Телеграф Медиа Груп (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Овој случај се однесува на аквизиција на Telegraaf Media Groep NV (во натамошниот текст 'TMG'), позната медиумска компанија која се фокусира на вести, спорт и забава. Имаше двајца кандидати за преземање: Талпа и конзорциум на VPE и Mediahuis. Процесот на преземање беше прилично бавен со недоволно информации. Одборот се фокусираше главно на Талпа, што беше во спротивност со максимизирање на вредноста на акционерите со создавање на ниво на полето за играње. Акционерите се пожалија на ова до СБ, која ги пренесе овие поплаки на Управниот одбор.

На крајот, беше формиран стратешки комитет од страна на одборот и претседателот на СБ за да се спроведат понатамошни преговори. Претседавачот имаше гласно гласање и одлучи да преговара со конзорциумот, бидејќи тешко дека Талпа ќе стане мнозински акционер. Одборот одби да потпише протокол за спојување и затоа СБ го разреши. Наместо табла, СБ го потпишува протоколот.

Талпа не се согласи со резултатот од преземањето и отиде во Комората на претпријатија за да ја испита политиката на СБ. Според мислењето на ОР, постапките на СБ беа оправдани. Особено беше важно конзорциумот веројатно да остане мнозински акционер и затоа изборот беше разбирлив. Претпријатиечката комора призна дека СБ го изгубила трпението со раководството. Одбивањето на одборот да го потпише протоколот за спојување не беше во интерес на компанијата заради тензиите што се појавија во рамките на групацијата ТМГ. Бидејќи СБ продолжи да комуницира добро со раководството, не ја надмина својата задача да и служи на интересот на компанијата.

Заклучок

По дискусијата за овој последен случај, може да се извлече заклучок дека не само управниот одбор, туку и СБ можат да играат одлучувачка улога во време на криза. Иако не постои специфична судска пракса за пандемијата КОВИД-19, може да се заклучи врз основа на горенаведените пресуди дека СБ треба да игра улога повеќе од ревизија штом околностите не излезат од опсегот на нормално деловно работење (ОГЕМ & Лаурус). СБ може дури и да преземе одлучувачка улога ако се загрозени интересите на компанијата, се додека тоа се прави во соработка со управниот одбор што е можно повеќе, што произлегува од споредбата помеѓу Eneco TMG.

Дали имате прашања во врска со улогата на Надзорниот одбор во време на криза? Потоа, ве молиме контактирајте Law & More. Нашите адвокати се високо квалификувани во областа на корпоративното право и секогаш се подготвени да ви помогнат.

Сподели
Law & More B.V.